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ag平台每次都输 - 人民会诊腾讯:思维方式的调整 远比组织架构更难

作者:匿名 时间:2020-01-11 19:15:32

ag平台每次都输 - 人民会诊腾讯:思维方式的调整 远比组织架构更难

ag平台每次都输,一觉醒来,数以万计的腾讯员工发现自己被“变革”了,距离国庆假期还剩下不到16个小时,一位提前回家休假的腾讯员工手忙脚乱的打开公司的内部邮件,“一睁眼成别的部门的了,福利待遇会不会变啊”。

当然对于更多人来说,调整不算突然。最近一段时间,多位知情人士对AI财经社表示,腾讯云、OMG等处于调整风暴核心区的部门,从今年四月开始,人员招聘已经被冻结,严格限制进人。

9月29日,包括CEO马化腾、腾讯总裁刘炽平在内的多位集团高管在邮件里郑重的写道,“这是公司一次面对未来的进化,也是迈向下一个20年的主动革新与升级迭代。是继2012年“518变革”以来,又一次公司级的组织架构调整”。

具体来说,公司原有的7大事业群变成了6大事业群,新添了云与智慧产业、平台与内容两大事业群,并按照惯例予以简称CSIG和PCG,腾讯集团高级副总裁汤道生和腾讯COO任宇昕分别统率,统一向腾讯总裁刘炽平汇报。

CSIG事业群将集合此前腾讯内部的所有B端业务,包括云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网和智能平台等。

原有的微信(WXG)、互动娱乐(IEG)、技术工程(TEG),企业发展(CDG)四大事业群继续保留。移动互联网(MIG)、网络媒体(OMG)社交网络(SNG)事业群被完全分拆进新平台。

此外,腾讯还将整合社交与效果广告部(SPA)与原网络媒体事业群(OMG)广告线,成立新的广告营销服务线(AMS)。

过去占腾讯收入半壁江山的游戏业务备受政策压力,成为腾讯变革的导火索。此前,今年3月游戏行业因暂停版号发放,促使部分游戏商业化运营受阻,其中就包括目前月活超过9000万的腾讯吃鸡手游《绝地求生:刺激战场》,过去几月间,网络上偶有传闻腾讯游戏受此政策影响较大,或将面临裁员的问题。

腾讯方面回应称,架构调整不涉及裁员,业务板块将整体平移。对于外界猜测游戏缩编问题,腾讯更愿意把它看作是一种前置的部署,在游戏业务不动的基础上,发展更加多元的业务,是开辟新的业务空间,而不是挤压包括游戏在内的原有业务空间。换句话说,游戏还会贡献很大一部分收入,但腾讯在寻求新的增长。

实际上,这场伤筋动骨的架构调整在腾讯内部早有酝酿,9月初知情人范围扩大到中层。腾讯管理层统一收到了一封主题为“诊断腾讯”的邮件,要求在9月7号前收纳上交《腾讯发展优化建议表》。两个礼拜后,腾讯年中战略管理大会在广州秘密召开,会议确定了两个方向,腾讯从一家科技公司转向文化公司,二是战略重点从消费互联网转向产业互联网。

公司中层的危机感心照不宣,重大的组织变革背后必定是权利和资源的移接。不难发现,某种程度上,这是一次被动的转型。与原来分散的7大事业群相比,CSIG和PCG两大事业群整合了原有多个事业部业务,成为两大综合平台,这改变了在to C时代,腾讯内部一直推崇的赛马机制。由于部门划分得非常细,赛马导致腾讯能够做出微信、王者荣耀等成功产品,但是在云、内容平台等大的领域,却罕见胜绩。

在与阿里、百度以及今日头条等其他巨头的竞争中,过于分散的业务部门难以形成合力,反而互相掣肘。市场上的失败也反映到公司内部,许多公司元老级管理人员对于过去几年公司的“投行化”大为不满,且认为投资影响了公司的创新能力。

“腾讯没有将才”,这一说法尽管最早出现在一篇关于腾讯的文章中,实际上这个判断也出自公司内部。“在重要领域没有领军人物能够统领全局冲锋陷阵,腾讯内部已经诸侯化了,那些大权在握的部门负责人只关注自身利益,跨部门合作协同很难推进。”一位前腾讯员工说。

自1998年诞生以来,腾讯每隔七年就经历一次组织大考,2005年由一个业务向多个业务延展开启了事业部制度,2012年因为多个事业部产生内部竞争因此走向事业群制度进行统一管理,2018年,第三个考验提前来临了,成败事关腾讯的下一个7年。

在广州召开的年中战略管理大会,主题正是“群策群力,诊断腾讯”。

01

PCG成为现金牛

据腾讯方面透露,PCG事业群的人员规模将超过11000人,是腾讯目前人员规模最大的事业群,而CSIG事业群的人员规模是其一半。

事业群定位上,CSIG还处于发展期,因此花钱的地方远多于收钱的地方。而PCG平台则面临较大的营收压力,主要将提升广告层面的收入。

不难发现,PCG事业群的诞生和历史上2012年那次变革颇为相似。

2012年,移动互联网时代诞生出许多新物种,难以被清晰的划分到某一个业务线下,当时腾讯内部的主要争议点在QQ、无线QQ、QQ上的增值业务以及SNS业务上,几个板块各自为政,新产品研发初期内耗严重,内部沟通协调低效,除了游戏业务当时发展较好外,新业务全然无起色。为了减少部门间的互相扯皮与恶性竞争,马化腾牵头开启了腾讯BG化架构模式,也就是Business Group事业群化,7大事业群由此而来。

新事业群组织形态是依照业务属性而来,这意味着各个组织单元的边界划分非常清晰,比如只要是游戏就统一划归IEG事业群,媒体业务就统一归OMG事业群。

正是7大事业群的划分,减少了业务间的竞争,组织更加聚焦于用户需求,甚至是推动了事业群内部的“小公司”精神。

组织架构调整后不久,腾讯的核心业务终于从单一的社交产品,也就是QQ,向社交、游戏、网络媒体、电商、搜索等多个方向延展。当时距离3Q大战结束仅一年,决心走向开放的腾讯还新成立了产业共赢基金,也就是腾讯投资前身的重要组成部分。基于新的业务形态,腾讯通过扶持产业链上的合作伙伴,开始构建一个共赢的有机生态系统。

此后几年间,“两个半战略”逐步清晰,一为社交平台,二为数字内容,还有半个是正在发展中的金融业务。马化腾觉得,这种核心战略的变迁让腾讯从过去什么都做的八爪鱼状态,转向专心做好连接,只做自己擅长的领域,并由此开启了中国互联网上半场的战局。

社交平台指的是微信和QQ,显然这两款产品在腾讯内部的定位清晰,但数字内容的布局就略显粗放了,目前为止PCG平台把腾讯集团下属的所有内容业务完成了整合,包括动漫、影视、新闻、兴趣阅读、短视频等。

虽然看上去这些内容都没有什么辨识度,但实际上这些不同类型的产品都能在腾讯内部,找到大众耳熟能详的代表性作品——新闻是脱胎于门户时代的腾讯新闻;兴趣阅读是为狙击今日头条而诞生的天天快报和QQ看点;短视频是微视;影视包括企鹅影视、腾讯影业以及腾讯视频等等。

实际上,在新的内容平台PCG诞生前,这些内容散落于腾讯的各个事业群,包括IEG、OMG、SNG甚至是MIG。一如2012年QQ爆发的问题,在腾讯内部再度各自为政,试图建立起其在各个事业群的围城。

早先专注于游戏的IEG事业群,后来又基于“泛娱乐”概念,建立了动漫、影视、电竞等多个子业务部门。2016年两会期间,马化腾还大谈腾讯的泛娱乐战略,讲述一个IP一鱼多吃的妙用之处。但实际的情况是,成立6年有余,腾讯游戏都很难和影视、动漫等内容产生较大的协同效应。

但各事业部自负盈亏,也就导致有多余闲钱的部门想要做的更多,此前“差评”项目的投资就是典型的由单个事业部独立完成的。每个事业部都在试图通过投资和孵化构筑自家业务的壁垒,而一般来说腾讯集团的高层们对此并不会过问。

问题也逐步显现出来,“腾讯太割裂了,各个事业群谈合作还要通过市场化的形式,对于整个集团而言是巨大的浪费“,一位腾讯员工向AI财经社透露。 

一方面,内容进行整合是为减少这些低效的情况。同时,刘炽平也在邮件中提出,基于社交优势,腾讯未来会将社交平台和内容生态进行紧密协作。这个逻辑也十分好理解,用内容加深社交平台的粘性,让社交平台充当好内容分发的平台,也就是刘炽平口中所说的双向赋能。

此前,据腾讯2018年Q2财报,广告业务收入不容乐观,尽管第二季度腾讯的社交广告同比增速55%,但媒体广告增速大幅下滑,从第一季度的31%下降到16%。在网络媒体方面,今日头条成为腾讯抢夺用户时间方面的强劲对手。整合后的内容平台将善用社交优势,进一步提升广告收入。

因此,腾讯本次整合了社交与效果广告部(SPA)与原网络媒体事业群(OMG)广告线,成立新的广告营销服务线(AMS)。

02

腾讯云终于翻身

此次架构调整,腾讯云成为一大关注点。“腾讯云在内部,终于不再那么憋屈了”,一位腾讯云合作伙伴说。

腾讯云原本下属于SNG(社交网络事业群),由邱岳鹏负责。这个业务一诞生就显得命运多舛,最早提出者陈磊原本主张先做基础设施、做大规模、占领市场。但据说马化腾并认可这一方向,因此虽然给了钱和资源,但腾讯云一直没有独立,而是挂在SNG下面。

在腾讯云的合作伙伴看来,集团层面腾讯云长期以来都未得到重视,“腾讯云最早建设时,就是为了服务SNG的QQ和QQ空间。”

马化腾的态度,在2010年的中国(深圳)IT领袖峰会上一览无余。当时马化腾、马云、李彦宏三巨头聚首。马化腾说,云计算要到几百年、一千年才可能实现。李彦宏说,云计算是旧瓶装新酒,架构上并没什么超前的。

只有不懂技术的马云,把云技术设想为开放、基础设施的载体。他表示,阿里巴巴拥有的消费和交易数据,对全社会都是有用的。说这话时,阿里云已建设了半年。

2013年5月,腾讯云正式向社会公众开放,此后很长时间一直处于“内部不爱,外部不用”的尴尬位置:腾讯内部的其余6个事业群,用的都是TEG(技术工程事业群)的私有云,毫无动力把业务迁到SNG的云上。

“对于其他事业群来说,用腾讯云也没好处,外面的服务反倒稳妥。”一位腾讯云的离职员工说,如果邱岳鹏找别的事业群老大谈,他们会说,“你跟我不是平级的,找汤道生来。”

汤道生的早期态度也不甚明朗。在全天候科技的报道中,汤道生更看重利润,而腾讯云的创立者陈磊坚持走技术路线。云服务有规模效应,在最初建设阶段一定不赚钱。这让陈磊的想法完全止步于中层。

对外部,腾讯云也无人为之呐喊。腾讯云前员工的说法是,如果MIG(移动互联网事业部)的老大出差,游戏公司的CEO一定会求见。但邱岳鹏想见那位CEO,就毫无机会。“如果别的事业群能提一句,要跟我们合作,得把业务迁到腾讯云上来,我们就好过很多。但他们不提,从来不提。”

相比腾讯云的悲惨处境,阿里云甚至得到马云本人强推。尽管内部对王坚争议不断,阿里金融仍被捆绑在阿里云上运行,2010年4月,金融业务负责人胡晓明,跟马云西湖散步时提出:“马总,你能不能放我一马?”

马云的回答是,不可以,阿里云是未来。如今,胡晓明成了阿里云总裁,阿里云则成为开放载体。

“腾讯输在了顶层架构上。”一位华为人士认为,阿里云被独立出来,能抽调技术最强的人来开发。“云本来就是技术驱动,没人你能干什么?从2013年到2015年,腾讯云晚了整整两年,两年在IT领域是什么概念?”

2016年7月,马化腾终于出面为腾讯云站台。在“云+未来”峰会上他提出,腾讯云有三个好处:符合腾讯的开放战略、分享大趋势、能做后台核心的支撑。潜台词是,当腾讯成为平台级巨头,只有云能连通一切企业。

但另一方面,马化腾仍寄望于模式创新,用C端优势驱动B端企业上云。“我们把每一个用户的信用长期记录下来,开放给云端所有生态合作伙伴。”他这一整个信用+云的构想,后来随腾讯信用的夭折付诸东流。

2017年底,腾讯终于不得不做出改变。虽然其全年利润,社交和游戏占了65%,但游戏断代的影响已经初现。2018年第二季度,腾讯的多款游戏拿不到版号,无法收费。腾讯不得不押注更长远的B端业务。

在2017年底,腾讯的员工大会上,马化腾表态称:我们最大的问题是内部组织架构,现在腾讯需要更多to B的能力。刘炽平则说,很多人说我们只有to C基因,没有to B基金,基因都是演化出来的。

顺应这一思路,本次调整中,腾讯云被提拔到成事业群,与智慧零售、支付等to B业务合并,成为CSIG云与智慧产业事业群。腾讯云的话语权上升到历史新高。原本属于SNG的QQ、QQ空间,则被划分到OMG,组成新的PCG(平台与内容事业群)。至少有业务跨部门使用腾讯云了。

根据IDC2018年7月的报告,公有云领域,阿里云份额为45.5%,腾讯云排名第二,为10.3%。一位云从业者表示,阿里云去年的收入大概在200亿元,腾讯在40到50亿元,金山在17亿元。但随着华为去年成立了专门的云事业部,发力公有云,业内人士认为,腾讯云未来未必能保住老二的地位。亚马逊AWS的全球收入已经超过500亿美元,是目前全球唯一盈利的公有云服务,可是他们累计投资了12年。

“至少在5到6年内,腾讯云不太可能赚钱。它前期一定是烧钱铺规模的。”一位云从业者表示,要从云上弥补游戏收入,并不现实。

03

整合 to B 接口

架构调整后,腾讯的to B业务合并成一个部门CSIG,这同时也是为了解决业务“多头出口”问题。

在“赛马机制”下,腾讯内部强调的也是竞争:微信打败了MIG的另两支团队,《王者荣耀》打败了《全民超神》,吃鸡则有天美、光子和北极光三支团队竞争。马化腾说过,腾讯鼓励自我革命,甚至内部竞争。公司内部需要冗余度,容忍失败。

在to C时代,小步快跑、试错迭代让腾讯战无不胜。但在to B时代,却需要“集中力量办大事”:建立数据中台,打通部门墙,而非各自为战。以微信广告为例,负责的广点通属于另一事业群,完全不能使用微信用户行为数据。这使得投放广告两眼一摸黑。

除了数据壁垒,赛马的最大问题是:腾讯对外会有多个接口。以AI技术为例,腾讯有三个团队:TEG的AI实验室、SNG的优图实验室和微信的AI团队。广告则在SNG和WXG都有团队。

“谁能代表腾讯?”当企业甚至政府部门,遇到多支腾讯团队谈合作,很容易发出疑问。C端用户能下载多款吃鸡,留下最好玩的。但对公时“多头出口”则会成为灾难。

因此,新成立的CSIG将整个to B业务整合到同一部门:腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等。其内部可能仍有多个团队,但对外出口则只有一个。以AI为例,腾讯仍会保留三支团队,但对外只有CSIG能代表。

调整的另一好处是赋予了团队实权。以智慧零售为例,腾讯的“智慧零售战略合作部”是个虚拟部门,能力全从其他部门抽调。这种思路来自2010年,腾讯上一次架构调整前夕,马化腾在《关于互联网未来的8条论纲》中提出的:伟大公司不一定是大公司。云是未来社会的形态,需要整个的时候,一旦条件成熟就会形成云,任务完成后又四散而去。

这种思路十分适合to C产品的敏捷开发。但在集中资源打大仗的时代,部门要维持长期战略,也必须有强大调度权。这实际寄望于一个有威望的领导。

在张志东2014年离开腾讯后,再无人能打通部门壁垒。自媒体人卢泓言曾设想,也许张志东能回归?但张志东表示,“是组织变革滞后了,这对二十岁的鹅厂是一个契机。不会回归,相信会有新一代将才。”

此次调整,从架构上解决了调度权的问题。无论支付、智慧零售还是云服务,与其他事业群的谈判都会在同级别上进行。

04

思维转变更难

在 to B被提上重心后,将如何改变企业服务市场的格局还很难预料。毕竟to B领域早已经站满巨头,竞争激烈。

在今年6月,普华永道发布《科技赋能B端新趋势白皮书》指出,随着巨头鼎立态势渐起,C端的创新空间不断被压缩,相较于美国而言,中国科技企业赋能B端起步虽晚,但已形成爆发增长态势。普华永道称,目前科技公司B端业务大多属于T2B2C模式,也就是以技术赋能B再服务于C。

而在这一领域的第一梯队中,阿里、腾讯、蚂蚁、百度、平安、小米等,都构建起自己的生态格局。以阿里系为例,在to B方向拥有阿里云、钉钉、菜鸟网络等,都是服务B端的巨头。此外阿里旗下的蚂蚁金服也已经能够和阿里、腾讯同等量级的互联网巨头较量。

而去年的0.01元招标事件,就被业内人士认为暴露腾讯了to B领域能力“幼小”。2017年3月9日,腾讯云以0.01元投标了厦门市政务外网云服务项目,而且还中标了。

当时有媒体认为,腾讯云是看上了政务云的可复制性。即使免费服务,腾讯仍能积累经验,移植到其他政府部门。也不断有人质疑,腾讯坏了规矩、“政府在意的不是金额,而是持续服务”。

然而腾讯云的问题,不在招标金额。“如果是我们,根本不会投标。”一位华为人士表示,腾讯完全不懂的企业市场。

据业内观察,华为云的做法是,每到一座城市,直接找到一把手,比如市长、书记。也不谈业务,而是描绘发展蓝图。领导并不关心具体云技术本身,而是如何能改善城市税收、就业等。因此只谈政务上云是很没吸引力的,一定要提供一整套产业数字转型方案。

“但互联网公司就以为,有人招标了,我们去竞标吧。”一位行业人士称。

目前,腾讯云最拿得出手的是广东政务平台“粤省事”。2018年5月上线后,它能将至少110 功能从“只跑一趟”变成“一趟都不用跑”。但这种政务改造,对很多二三线城市还没有吸引力。

数字广东的“粤省事”

阿里云的政务方面,则以杭州为标本高打高举。在政务云市场,阿里云的高举高打和华为云的谙熟进攻,形成了市场主流。

2018年7月,创企前沿数控发现,自己在腾讯云上部署的数据丢失,三副本备份也没起作用。他们愤而提出1100万元索赔,而腾讯的回应则是补偿13万元。

“最不可思议的是,出了丢数据这种事,居然没人上门沟通。腾讯觉得一通电话就能解决问题。”一位腾讯云的合作伙伴说,整个事件中,腾讯云的老大始终没拍板决策。“说白了,腾讯没把他们放在眼里,觉得你们出了那么点钱,我多赔你点就是了。”

这种思路,在to C时代同样并无问题。“即使微信不好用,也没人能找到马化腾。但在对公事务上捅出篓子,很可能省长一通电话,就打到马化腾那儿去了。”

相比之下腾讯方面对于丢数据的处理方式,真是让人十分担忧。对于腾讯来说,思维方式的调整,远比组织架构更难。

山东11选5

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